从恒大危机拆解公司的生死存亡 ｜全景读书会

　　日前，恒大集团发布声明，称公司“遇到了前所未有的挑战”。估计很多人都难以想象，房产巨头怎么会沦落到今天这个地步？道理很简单，当某个行业或某个巨头产业发展到一定程度，就会遇到前所未有的危险与挑战。可以说，企业创始人的思维路径和商业模式是否与时代相符，决定了其未来的路。但要时刻迎合大势，谈何容易？恒大是否能够度过这次危机，成功转型？我们从《猎头之道》作者、20多年的资深创业者、洞悉企业发展的管理专家陈勇先生的这篇文章中，也许能够获得启发。

　　文/陈勇，摘编自《猎头之道》

　　一幢几十层高的商业大厦突然倒塌，你听说过几次？ 一家看上去颇有规模的公司突然倒闭，你听说过几次？

　　我猜，对于前面这个问题，你可能会去搜索一下，但未必能很快举出一个例子。而对于后面这个问题，你极有可能列举出不少案例。

　　创办一家颇具规模的公司与建造一幢有数十层高的商业大厦，二者在结构上有很多相似之处，但二者的稳定性却天差地别。为什么相似的结构，其稳定性会有如此大的差异？弄明白其中的原因，对公司的可持续发展会有很大的启发。

　　商业大厦与公司大厦

　　我发现，尽管商业大厦是有形的实体，公司大厦是无形的组织，但二者在结构上却有能够一一对应的相似之处，如下图所示。

　　

　　商业大厦与公司大厦在结构上的对比

　　1.商业大厦的物业管理如同公司大厦的业务营运：这是客户感受最直接的层面，对短期的收益可能影响巨大。

　　2.商业大厦的内外装修如同公司大厦的业务发展：装修或营销做得好，有助于吸引更多的客户，并让客户支付更高的价格。

　　3.商业大厦的通信、水电等配套设施如同公司大厦的综合支持系统。虽然这些配套支持系统不那么引人注目，但一旦这些系统运作失灵，整幢大厦就会陷入低效、混乱甚至停摆，进而导致客户的流失。

　　4.商业大厦的框架如同公司大厦的人才发展机制: 尽管大厦的框架对于客流量的直接影响不明显，人才发展机制对于业务收益的直接影响也不明显，但它们却实实在在地支撑着整幢大厦。

　　5.商业大厦的地基如同公司大厦的治理机制: 客户看不见大厦的地基，也无须看见。尽管它们无须时时维护，却是大厦受力承重的根基。根基有问题，肯定难以支撑整幢大厦。

　　6.商业大厦地基周边的地质结构如同公司大厦的文化价值传统。这些看似“软性”的环境因素，润物细无声却又深远地影响着地基和治理机制的稳固。

　　以上对应关系未必严谨，但二者确实有内在的相似性。商业大厦和公司大厦有着相似的结构，但稳定性却差异极大，核心原因在于：二者在建设顺序上有很大的不同，甚至截然相反。

　　当我们建设一幢几十层高的商业大厦时，我们会严格遵循如下顺序：首先是选址，确认这个地点的地质结构是否适合建高楼；其次，按照大厦所需的承重打地基；然后，在地基上开始建框架；接着，铺设水电、通信等配套设施；接下来，砌墙装修内外墙；最后，进行物业管理。

　　而公司的发展顺序，则恰好相反：

　　创业之初，对创业者而言最关键的可能是业务营运问题，即服务好现有客户，让公司启动并存活下来。

　　稳住阵脚后，创业者开始关注业务发展，即如何获取更多客户、扩大经营。

　　公司规模尚小的时候，创业者在行政、人事、财务等支持性事务上都得尽量亲力亲为，以节省成本；业务量增大之后，创业者开始关注中后台的支持系统建设。

　　业务体系、支持体系发展起来之后需要更多的人力，创业者开始关注公司的人才发展机制。

　　人力多了之后，小公司变成中大型公司，人际关系、协同事务比之前更复杂，创业者开始关注薪酬、绩效、股权等公司治理机制。公司治理机制的设计并不难，因为即使创业者没有足够多的经验，也可以邀请外部顾问参与设计，但极有可能治理机制设计出来之后运作并不顺畅，因为它的运作需要与公司的文化价值传统兼容。

　　最后创业者们殊途同归，都会关注企业文化。

　　中国近代学习西方的过程，也大体经历了与公司发展类似的顺序：

　　羡慕西方船坚炮利→向西方国家买船、买炮、买枪→洋务运动兴起，办厂自救，造船、造炮、造枪→官派留学生出国学习，培养人才→学习西方的国家治理机制，变法图强→最后开始关注西方的文化、思想、哲学。

　　建大厦的顺序、办公司的顺序、向西方学习的过程，给我们的基本启发是：看得见的繁荣一定有看不见的基础作支撑。

　　建公司为何很难遵循建大厦的“最优”顺序

　　理论上来讲，建大厦的顺序可能也是发展公司的“最优”顺序：

　　尽早沉淀有长期生命力的文化基因——在规模还小、业务还没有做大之前，就制定好如何分配利益的规则，避免将来面对现实利益的内部纷争→有前瞻性地搭建好人才发展的支柱与框架，避免业务量增大后人力跟不上→搭好人事、行政、财务、IT系统等中后台支持系统，让组织中的各项业务运作顺畅→敲锣打鼓地建品牌、发展新业务→狂飙突进地进行业务营运，把田里的麦子收割回来。

　　这样的顺序合乎逻辑，相信也有助于公司实现稳定、健康的可持续发展。但看起来理所应当的发展顺序，在现实中，却极少有公司参考借鉴，为何会这样？

　　原因主要归结为三点：一是偶然性与不确定性，二是多层并行VS逐层递进，三是人性的弱点。 

　　偶然性与不确定性

　　一方面，生意机会的偶然性较高，并且稍纵即逝。条条框框的“顺序”束缚往往会成为抓住机会的阻碍。

　　另一方面，由于不确定性因素太多，未来很难预测，在艰难的现实选择中无法很好地规划发展“顺序”。比如，打下建50层楼的地基，却只有机会建到10层，这属于典型的过度投资。又如，原来只打下建10层楼的地基，却抓住了建50层楼的商业机会，若担心因地基不牢、建楼太高会倒塌而放弃，这显然太可惜。然而推倒后重打地基再建，机会成本又太高并且有可能错过易逝的机会。如果冒险继续往上建，最后大厦坍塌又会让人悔不当初。如果两头兼顾，一边想办法加固地基，一边继续往上建楼，又会面临艰难的“变革管理”。

　　多层并行

　　VS逐层递进

　　建一幢商业大厦，只要设计完善、资源到位，就可以线性展开、逐层递进，基本没有悬念地按时、按质完工并且具有长期稳定性。而公司大厦的建设则是动态调整、多层并行的。

　　公司在成长过程中持续与外部市场环境保持互动，“表层”的业务运作直接关联并贯穿业务发展、综合支持、人才发展、公司治理、文化价值等所有层面。在多层并行的过程中，保持逐层递进的清晰思路顺势而为、持续动态调整，难度自然较大。 

　　人性的弱点

　　现实中，抓住某个机会迅猛发展却昙花一现的企业比比皆是。也有很多公司稳健发展本可存活得久一些，却在高速的拓展中轰然倒下。其本质上是由创业者的自我膨胀、过度贪婪等人性弱点所致，但也从另一个角度印证了

　　公司大厦的建设确实需要遵循其内在的顺序，虚假繁荣、根基不稳是走不远的。

　　分析公司“最优”发展顺序的意义

　　既然这个“最优”顺序在现实中极难做到，那么分析这么多又有什么意义呢？

　　简而言之，相对单纯强调对现实刺激进行快速反应，基于对现实及企业策略的动态认知来进行主动选择，企业健康成长的概率会高很多。关于公司如何用好公司发展的“最优”顺序框架，我有如下几点建议：

　　对一般顺序中的合理缺陷保持清醒的认知

　　创业者关注焦点的通常顺序是：近期业务→业务拓展→支持系统→人才梯队→公司治理→企业文化。在将“活下来”当作首要任务的残酷现实中，这个一般顺序是合理的。但要想企业“活得久”“活得好”，创业者需要关注的顺序往往是反向的。对这种内在矛盾的清晰认知，有助于创业者把握好企业发展过程中的阶段性重点。

　　尽早关注

　　“最优”顺序中重要而不紧急的底层问题

　　底层的问题，如企业文化、公司治理、人才梯队，往往都是解决难度较大、重要却不紧急的问题。提早解决这些问题往往是超越创业者当前的舒适区的。在业务紧迫、生存第一的“合理”原因下，这些问题的解决就会被不断延后。但越拖延，问题就越难解决，解决问题需要付出的代价就越大。

　　在现实条件允许的情况下，尽可能按照“最优”顺序进行公司的长远建设, 尽管有可能影响短期利益，但长远来看却可能是高性价比的时间、精力、资源投资。

　　把顺序框架当成企业健康程度的诊断工具

　　如同人需要实现身心的整体健康一样，企业的持续发展也需要实现业务营运、业务发展、中后台支持系统、人才发展机制、治理机制、文化价值传统各个层面的整体健康。

　　“最优”顺序框架可以用作企业健康的诊断工具，帮助我们清晰准确地了解企业各个维度的健康状况，从而实现多层次的均衡成长。

　　适度超配

　　有长期发展决心的企业，在条件许可的范围内，在关键职位上尽可能超配，表面上看要多花一些钱，但在长期的发展过程中，避免了要倒回去修地基而可能产生的更高的综合成本。

　　蔡崇信放弃500万元的年薪，以月薪500元的薪资作为第19号员工加入阿里巴巴，算得上是经典的超配案例了。因为这样的超配，阿里巴巴在很多方面的地基打得很牢固，绕过了很多创业公司难以避免的致命陷阱。

　　“陪跑”借鉴

　　高度重视其他创业者的“踩坑”经验。大部分人是从自己的血泪史中获得成长教训的。但如果能够从别人的血泪史中借鉴经验教训，我们成长的代价就会小一些。在有条件的情况下，可以找一个或几个比你经验更丰富的创业者“陪跑”，降低自己的试错成本。

　　创业不易，发展艰难，能持续发展更难。期望本文对公司发展的一般顺序与“最优”顺序的比较分析，能启发更多的创业者，带领公司实现健康、可持续发展！