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从亚马逊到龙腾出行:如何在竞争中建立壁垒|全景读书会

  客户与竞争是市场经济永恒的主题,而能否在其结构中取胜以求得增长,是企业操盘者思想深度与力度的体现。

  文/王赛 《增长结构》

  现代营销学之父菲利普·科特勒亲传弟子

  现任科特勒咨询集团中国区管理合伙人

  专注于增长战略领域的研究与实践

  

  

  

  

  亚马逊是设计壁垒、构建转换成本的高手。说到这里,就不得不提到亚马逊三大核心支柱—亚马逊电商交易平台(Amazon Marketplace)、亚马逊云服务(Amazon Web Services,AWS)、亚马逊 Prime 会员(Amazon Prime)。从需求端看,Prime 会员本身就是前两大支柱的“支柱”,没有超级会员池,流量再大,流量池也最多算个漏水池,Prime 会员是亚马逊的护城河与重要壁垒。

  2021 年 1 月,亚马逊公布了最新的 Prime 会员数量:“亚马逊在全球拥有了超过 1.5 亿 Prime 付费会员。2020 年,亚马逊 Prime 在全球配送了超过 100 亿件商品。”1.5 亿会员,眼睛一闭一睁,150 亿美元会员费入账,更何况 Prime 会员还是在亚马逊上购物金额和频度平均 5 倍于非会员的超级用户。

  关于 Prime 会员服务,有几组令人吃惊的数字:10.7% 的美国人都是亚马逊 Prime 会员;38% 的美国家庭都在使用亚马逊的 Prime 会员服务;平均一位 Prime 会员每年在亚马逊上花费 1200 美元。作为对比,一位非会员平均每年在亚马逊花费 400 美元。2018 年,亚马逊股价累计上涨了 30%,标准普尔500 指数同期则下跌了 6.7%。另一个数据更可怕,亚马逊美国Prime 会员续费率高达 90%。在全球市场上,亚马逊用各种方法去巩固其竞争壁垒。

  例如,2015 年 11 月,亚马逊推出首家线下实体店 Amazon Books,截至 2019 年共开辟 16 家实体店。在美国西雅图,我们可以看到亚马逊的实体店除了布局图书之外,还有其 Kindle 阅读器和Echo 智能音箱的展示。一家线上公司的线下化,是在刷实体的存在感吗?其中一个重要的战略目的在于增加 Prime 会员数量,优化客户体验,深化与客户的关系,并以此提升财务型转换成本。线下实体书店的图书并没有直接标价,客户需要用亚马逊软件扫描才可以看到价格,并识别出 Prime 会员与非会员的价格差异,这让用户更有切肤之痛,想成为 Prime 会员。

  除了提高 Prime 会员的财务型转换成本,亚马逊也力图从程序型转换成本入手,强化其壁垒。亚马逊在 2015 年年末,针对 Prime 会员在美国推出一键下单的小型终端“亚马逊 Dash”。以前亚马逊的客户需要登录其购物网站进行下单,现在只需要用 Dash 按钮就能轻松购买商品。用户将亚马逊的 Dash 按钮放在日常生活的地方,Dash 按钮上印有该商品的品牌图标,只用按下按钮,亚马逊就会送货上门。由于 Dash 对应的商品大部分属于易耗品,比如洗衣粉、可口可乐等,用户不需要花费太多时间、精力去选择。亚马逊让客户好用、快用、常用,目前有部分商品的 Dash 下单销售额已经占到了其亚马逊线上订单销售额的 50%。

  关系型转换成本的提升亦是亚马逊设计的重要项目。亚马逊在 2017 年推出智能语音助手 Amazon Echo 的摄像头 Echo Look,这个摄像头专门把镜头对向消费者,用户可以存留每天的服装搭配照片,而 Echo Look 可以依据数据给予客户“搭配建议”,这也是亚马逊提升关系型转换成本的动作之一。另外,亚马逊收购全食超市一个最重要的原因就是两者会员结构的重合,它们共同的客户都是“追求优质生活的中产阶层”,全食客户中 60% 是亚马逊 Prime 会员,因此两者之间可以形成协同,比如交叉销售、个性化定价,有效增强客户的体验和价值感。

  

  

  通过三大转换成本的结构设计,亚马逊不断增强自己在用户端口的壁垒,在欧美市场的护城河不断加固。

  但同样是如此卓越的亚马逊,在中国市场并没有处理好竞争壁垒的问题。2019 年 7 月 18 日,亚马逊电商退出中国,震惊业界。这个市值曾突破万亿美元,按照美国时间 2019 年 5 月13   日收盘的市值算,是阿里巴巴市值的 2.04 倍的美国头号互联网公司,在中国的电商业务市场份额从曾经的 15.4% 一路降到0.8%,溃败到还不如一个天猫大卖家。

  这里很大一个因素也与壁垒相关。在中国市场,Prime 会员自 2016 年被引入,战果与美国市场有天壤之别。亚马逊从未公开披露过中国 Prime 会员的数量,但是从各种渠道的信息得到的结论是会员量少之又少(之所以如此失败,与客户结构相关—把欧美市场上的 Prime 会员权益平移到中国市场,不符合中国市场的需求,比如其最重要的权益“两天内免费送达” 在中国并不稀缺,京东在此项业务上服务更佳)。我们可以得到一个很清晰的判断:失去战略护城河的亚马逊中国,没有庞大的 Prime 会员做基础,更缺失封锁用户平台转移的壁垒,就必将陷入与京东、天猫的持久战,看不到长周期赢利的可能性, 在一场打不完的战争中,亚马逊中国的电商业务成了一个资源黑洞。整个棋局中找不到增长的破局点,这对于一个极度理性的公司来说是致命的,这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

  最后我举一个自己操盘的案例:龙腾出行。龙腾出行是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈消费,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。2010 年的时候,龙腾出行主要提供机场贵宾服务,发行了龙腾卡,持卡人可以在机场进入贵宾休息室。当时,龙腾卡的客户主要来自金融行业,比如工商银行、浦发银行等,它们批量采购龙腾卡,然后赠送给银行高端客户作为银行增值服务。2010 年龙腾出行已经布局了中国 53 个机场的贵宾室。从商业模式来讲,龙腾出行是一家轻资产的网络性公司,因为贵宾休息室租的是机场的,按照使用次数付费,商业模式构建得非常精巧。

  正当龙腾布局好这个业务的时候,国际巨头 Priority Pass(简称 PP 卡)突然杀入中国市场,这个公司是当时国际上最大的机场贵宾休息室整合运营公司,商业模式和龙腾出行大同小异。国际领导型的企业进入中国市场,资源更丰富,业务覆盖全球,这一对手的出现让龙腾出行相当头痛。

  我那个时候给龙腾出行做顾问,出了很多咨询建议,其中一项是通过不对称竞争,强化差异化的产品,比如龙腾出行的会员在广州机场可以直接走 VIP 安检通道登机等。而 PP 卡作为全球性公司,难以在短期内为一个刚开发的市场调整策略。但最关键的是,帮助龙腾出行设计壁垒,让它的增长能够形成正循环。

  我对龙腾出行的董事长蔡可慧说:“你考虑一件事情,银行机构从龙腾这里采购机场贵宾服务,送给它的高端客户的目的是什么?”我们考虑所有问题时,第一件事就是回到目的上来。银行的目的不是简单让利于它们的 VIP 客户,而是通过增值服务,实现客户黏性,进而将其 VIP 客户锁定。假设同样两家银行,一家银行提供此贵宾服务,而另一家银行不提供贵宾服务,高端客户自然更偏向选择提供贵宾服务的银行。由于终端银行的客户每次在机场刷卡,都会产生数据,而银行非常关心在中国最高质量客户的消费行为—经常飞往的城市、出差的频率、在机场的消费情况等。比如客户经常出差到香港或澳门,银行为其提供服务的金融产品可能与其他客户完全不同。所以我提出龙腾出行应该给银行客户做一个数据接口,辅助银行分析它的目标客户。这套数据系统实施后,有什么好处呢?这个数据越积累,PP 卡要拿走这个客户就越难,因为龙腾提供给银行的远不止简单的出行服务,还包括辅助银行服务其高端客户,服务的时间越久,数据就越丰富,银行就越需要龙腾出行。这样壁垒就建立起来了,增长就自然只是时间的问题。

  龙腾出行实施该策略后获得巨大成功,在中国市场已经成为当之无愧的领导者,并积极进入国际市场,成为全球第二大机场贵宾服务商,2018 年仅和中信银行就联合发卡上千万张, 10 年内公司业绩增长 100 倍,目前扩张到更多的机场商圈线上线下消费业务。当年的壁垒设计有效帮助龙腾出行守护了其增长基地。

  回到本文的主题—竞争结构,其核心实际上就是“反五力”与“壁垒”。

  最后,我们先来聊聊特斯拉的 CEO 埃隆·马斯克和巴菲特“互怼”的故事。在 2020 年 3 月的一次雅虎专访中,记者问到巴菲特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克,巴菲特轻描淡写地说:“我对他不感兴趣,见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉,巴菲特很果断地回复:“不会。”两个月后,马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》,公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊,天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

  其实,我们所谈的竞争结构的角度看他们的行为和观点,两者并无对错,甚至都在同一张台桌上说话:巴菲特研究的是有护城河的好公司;而马斯克所要做的,是攻入传统造车行业的护城河,消解掉新市场中五力对其业务的讨价还价能力,以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长,只不过角度不一样,实则“英雄所见略同”。

  本文整理自《增长结构:不确定时代企业的增长底牌》,王赛著,中信出版集团2021年7月出版,版权归作者及本书所有,转载请务必注明作者及作品出处。

  

  

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  《增长结构:不确定时代企业的增长底牌》王赛 著

  《增长五线》作者王赛博士全新力作,现代营销学之父菲利普·科特勒、隐形冠军之父赫尔曼·西蒙、大客户营销之父诺埃尔·凯普等20多位世界级学界商界大咖盛赞力荐。

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  【作者简介】

  王赛,CEO咨询顾问,专注于增长战略领域的研究与实践,著有《增长五线》、《增长结构》。

  师从现代营销学之父菲利普·科特勒,现任科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人。

  服务于大量中国知名企业家和CEO,曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问,并在17家中外商学院(包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等)高级管理课程中执教。

  巴黎第九大学博士,并曾在哈佛大学进修,他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。

  【本书大咖推荐人】

  菲利普科特勒 现代市场营销学之父

  赫尔曼西蒙,隐形冠军之父

  诺埃尔·凯普,美国哥伦比亚大学营销学教授,大客户营销之父

  王川 小米集团创始人、首席战略官

  陈朝益 英特尔中国区创始总裁

  朱武祥 清华大学经济管理学院金融系教授

  卢泰宏 中山大学营销学教授

  王方华 上海交通大学安泰经济与管理学院前院长

  毛基业 中国人民大学商学院院长

  汪涛  中国高校市场学研究会学术委员会主任  武汉大学经济与管理学院教副院长  

  张晓泉,香港中文大学商学院教授、副院长,超量子基金创始合伙人

  蒋青云  复旦大学市场营销学教授、博士生导师

  邓学勤  正中集团董事长

  韦玮  麦肯锡商学院前联合创始人及首任院长,SAP大中华区前副总裁

  黄勇  中国宝洁校友会会长, 宝捷会创新消费基金创始合伙人

  张坚  思科(中国)原副总裁, 中国惠普公司原政府事业部总经理

  高登峰 东阿阿胶股份有限公司总裁

  鲁秀琼 贝恩咨询公司全球专家合伙人,前可口可乐公司中国区CMO

  尹靖 融创控股的数字化转型总经理,前微软咨询服务首席数字官

  吴明辉  明略科技集团创始人兼首席执行官

  柯洲 笔记侠首席执行官

  陆盛赟 西蒙顾和管理咨询公司(Simon Kucher & Partners)中国区合伙人

  

  

 

  (本文来源微信公众号:全景财经)

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